Geschäftsmodelle beschreiben die Funktionsweise eines Unternehmens.
Womit und auf welche Art will das Unternehmen Geld verdienen. Was ist das Nutzerversprechen und wie regelt ein
Unternehmen seine vielfältigen Beziehungen zu Stakeholdern?
Geschäftsmodelle werden vor der Gründung einer Unternehmung entwickelt
und ggf. der Aktualität angepasst. Wenn sich der Erfolg einstellt ist
die gefühlte „Komfortzone“ erreicht. Das veranlasst viele Entscheider,
das einmal funktionierende Modell nicht weiter in Frage zu stellen. –
Ein Fehler, der sich bald rächt. Geschäftsmodelle haben, wie Produkte –
Lebenszyklen. Lag die durchschnittliche Lebensdauer eines
Geschäftsmodells um 1900 noch bei 75 Jahren, sind es aktuell nur noch 7
Jahre.
Der Grund liegt in der
zunehmenden Geschwindigkeit, mit der sich wirtschaftliche und gesellschaftliche
Rahmenbedingungen ändern. Die Treiber sind Globalisierung, Demografie,
Digitalisierung und die Vernetzung von Menschen und Dingen mittels Internet.
Insbesondere die fortschreitende Digitalisierung führt zu durchgehenden Wertschöpfungsketten, in die alle
Stakeholder eingebunden sind, vom Lieferanten bis zum Kunden. Die Rolle des
Kunden ändert sich. Er will individuelle Produkte und Angebote und wird durch die
Möglichkeiten der Digitalisierung interaktiv in die Wertschöpfungskette eines
Unternehmens eingebunden. Grenzen von Organisationen werde zunehmen unscharf oder
lösen sich auf. Zur Gewinnerzielung sind künftig keine Produktionsmittel und
Ressourcen in Zusammenhang mit einer direkten Leistungserbringung mehr
notwendig.
Was abstrakt klingt, wird durch
den Erfolg von Internetfirmen wie Uber verdeutlicht.
Uber ist eine Vermittlungsplattform für Personen-Transportleistungen. Die
werden durch Privatleute, Mietwagen mit Fahrer und Taxis erbracht. Für diese
Vermittlungsleistung berechnet Uber Provisionen von bis zu 20%. Uber besitzt
nicht ein einziges Fahrzeug. Das Unternehmen hat es in kürzester Zeit auf einem
Börsenwert von 50 Mrd. $ gebracht.
Es gibt viele weitere
erfolgreiche Beispiele, die traditionellen Geschäftsmodellen Konkurrenz machen.
– Kein Grund also, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. - Zeit zum Handeln.
Es empfiehlt sich strategisch
vorzugehen und zunächst den Standort zu bestimmen. Bereits die Frage, wie sieht
unser Geschäftsmodell aus, bereitet vielen Mittelständlern Schwierigkeiten. Zu
selbstverständlich ist die tägliche Arbeit, als dass man darüber nachdenkt. Man
macht seine Arbeit und das hat man immer schon so gemacht. Die Frage ist, wie
lange noch.
Erste Warnmeldungen sind
steigende Kosten, sinkende Margen trotz steigendem Auftragsvolumen, neue
Mitbewerber, Erosion von langjährigen Geschäftsbeziehungen und zunehmende Schwierigkeiten,
geeignete Mitarbeiter zu finden. In Zeiten einer konjunkturellen Hochphase sind
solche Zeichen besonders alarmierend. Solange ein Unternehmen noch Geld
verdient, ist es jedoch leichter den Kurs zu korrigieren.
Eine Analyse des Branchenumfeldes
gibt weitere Aufschlüsse. Erkennen Unternehmen den Wandel in ihrer Branche zu
spät, verlieren sie an Bedeutung oder verschwinden von Markt. Dieses Schicksal
teilen Großunternehmen, wie Nokia, Blackberry, Neckermann aber auch kleine
Einzelhandelsgeschäfte.
Jeder Wanderer muss wissen, wo er
sich befindet, bevor er zu neuen Zielen aufbricht. Ist der eigene Standort
ermittelt und ist sich das Unternehmen im Klaren über seine Stärken und
Schwächen muss eine Strategie
entwickelt werden. Wohin wollen wir, auf welchem Weg und mit welchen Mitteln?
Veränderungen lösen Unsicherheit
aus. Die Sorge um den Arbeitsplatz, die Stellung im Unternehmen, die neuen
unbekannten Aufgaben, neue Kollegen, ein anderer Beschäftigungsort – das löst
eine menschlich verständliche Reaktion der Unsicherheit aus. Wer die außer Acht
lässt, hat bereits verloren. Innovationen, dazu zählen auch Geschäftsmodell-Innovationen, sind nur mit
Menschen erfolgreich und nicht gegen sie. Die Arbeit am Geschäftsmodell ist
also immer auch eine Führungsaufgabe.
Innovationen lassen sich nicht durch Anweisungen umsetzen.
Geschäftsmodell-Innovationen benötigen die volle Unterstützung der
Geschäftsleitung, aber auch die Beteiligung der Mitarbeiter. Kreativphase,
Strategieentwicklung und Roadmap sollten in einer Arbeitsgruppe außerhalb des
Tagesgeschäftes entwickelt werden.
Zu den Schlüsselfaktoren einer
erfolgreichen Innovation gehört ein Kommunikationsplan. Wer muss worüber von
wem informiert werden, welche Projektteilnehmer müssen zu welchen Terminen welche
Beiträge leisten, wann und in welcher Form werden Betroffene eingebunden und
schließlich wie und wann werden Innovationen allen Stakeholdern kommuniziert?
Das Ergebnis der Arbeit kann
völlig unterschiedlich ausfallen. Von einer Weiterentwicklung des Geschäftsmodells
(Evolution) bis zur Implementierung eines völlig neuen Geschäftsmodells
(Innovation) sind alle Varianten denkbar. Hier ist ausdrücklich Querdenken
gefordert. Viele erfolgreiche Geschäftsmodelle haben die alte Branchenlogik durchbrochen (Dell, IKEA,
IBM). Gesättigte Märkte erzeugen einen hohen Wettbewerbsdruck. Das geht zu
Lasten der Marge. Eine erfolgversprechende Strategie ist deshalb, sich seiner
Fähigkeiten zu besinnen und neue Märkte zu schaffen (BlueOcean Strategie). Der Blick über den eigenen Tellerrand ist dazu
unumgänglich (Thinking outside the Box).
Nützliche Helfer in diesem Kreativprozess sind Berater mit unternehmerischer
Erfahrung und breiten Marktkenntnissen.
Zusammenfassend ist festzuhalten,
dass Geschäftsmodelle altern und einer periodischen Prüfung unterzogen werden
müssen. Zeichnet sich eine Veränderung des eigenen Marktes ab oder werden die
betriebswirtschaftlichen Ziele nicht oder nicht mehr erreicht, ist es Zeit zum
Handeln. Nur wer rechtzeitig handelt hat die Möglichkeit der Gestaltung.
© Dirk Klostermann,
Coworking-Managment Südwest UG, Rastatt 2017
